Le coaching de dirigeant avec le MBTI : comment ça marche ?

Le déroulement d’un accompagnement de dirigeant — cadrage, rythme des séances, rôle du coach — fait l’objet d’une page dédiée : voir Qu’est-ce que le coaching de dirigeant ? Cette page-ci se concentre sur un point plus précis : ce qu’apporte, concrètement, le recours à un outil de profil de personnalité comme le MBTI dans ce type d’accompagnement — et ce qu’il n’apporte pas. Le MBTI n’est pas le seul outil que des coachs utilisent en complément de leur pratique, mais c’est l’un des plus répandus dans les accompagnements de dirigeants, ce qui justifie de s’y arrêter en détail.

Ce que le MBTI mesure, en bref

Le MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) a été mis au point à partir des années 1940 par Katharine Cook Briggs et sa fille Isabel Briggs Myers, en s’appuyant sur les travaux du psychiatre suisse Carl Gustav Jung sur les types psychologiques. Il classe les préférences de fonctionnement d’une personne selon quatre axes, combinés en seize profils possibles :

• l’orientation de l’énergie : extraversion ou introversion ;
• la manière de percevoir l’information : sensation ou intuition ;
• la manière de décider : pensée ou sentiment ;
• le rapport à l’organisation : jugement ou perception.

Le détail des seize profils qui résultent de ces combinaisons, avec leurs caractéristiques respectives, est traité sur la page consacrée aux 16 personnalités du MBTI ; il n’est pas repris ici.

Comment un profil s’utilise en séance

Le résultat du questionnaire n’est jamais présenté comme un verdict. Il sert de point de départ à une conversation : le coach demande au dirigeant s’il se reconnaît dans la description obtenue, sur quels points, et où elle lui semble à côté de la réalité. C’est souvent dans les écarts — les endroits où le dirigeant ne se reconnaît pas — que la séance devient la plus utile, car ils obligent à préciser ce qui, dans son fonctionnement réel, diffère du profil théorique.

Le profil sert aussi de vocabulaire commun. Un dirigeant qui a tendance à décider vite, sur peu d’informations, peut se voir reprocher par son entourage d’être « impulsif » — un jugement de valeur qui ferme la discussion. Reformulé en termes de préférence pour la décision rapide face à une préférence pour l’analyse approfondie, le même constat devient un sujet de travail plutôt qu’un reproche. Le profil du dirigeant ne s’examine d’ailleurs pas isolément : il s’articule avec les profils de son équipe, dont la diversité façonne la manière dont ses décisions sont reçues et relayées.

Prenons un exemple courant : un dirigeant qui préfère nettement l’intuition à l’observation des faits peut avancer des orientations stratégiques avant d’en avoir vérifié tous les détails, ce qui déstabilise des collaborateurs qui, eux, préfèrent avancer sur des bases établies. Le profil ne dit pas qui a raison ; il donne aux deux parties un moyen de nommer ce qui se joue dans leur désaccord, plutôt que de le vivre comme un conflit de personnes.

Un second exemple, fréquent en période de forte charge : un dirigeant dont le profil traduit une préférence marquée pour la réflexion peut se retrouver, sous la pression d’une échéance, à multiplier les réunions de cadrage avant de trancher — ce qui, pour une équipe habituée à un rythme plus rapide, se lit comme de l’indécision. Nommer cette préférence en séance permet au dirigeant de choisir consciemment, selon le contexte, entre ralentir pour sécuriser une décision ou accélérer au prix d’une part d’incertitude assumée.

Le recours au MBTI n’est par ailleurs jamais systématique ni imposé : il s’agit d’une proposition faite au dirigeant, en général lors des premières séances, lorsque le coach juge qu’un vocabulaire partagé peut accélérer le travail. Le dirigeant garde la main sur la restitution : rien n’oblige à partager le détail du résultat avec son entourage professionnel, même si certains choisissent de le faire pour ouvrir une discussion avec leur équipe.

Quand ce travail a du sens, et quand il n’en a pas

Le profil de personnalité n’a pas sa place dans tous les accompagnements. Un dirigeant qui a déjà une bonne connaissance de son propre fonctionnement, acquise par d’autres démarches ou par l’expérience, n’a pas nécessairement besoin d’un nouveau questionnaire pour avancer : le temps de séance sera parfois mieux employé directement sur les situations en cours. À l’inverse, un accompagnement très court, centré sur une décision précise à prendre dans l’urgence, laisse rarement la place à ce détour, même utile en temps normal. Le profil trouve sa meilleure place dans les accompagnements qui s’étalent sur plusieurs mois, où le temps investi au démarrage se rembourse sur la durée. Le dirigeant reste par ailleurs toujours libre de refuser cette proposition sans que cela nuise à la suite de l’accompagnement : le questionnaire est un outil parmi d’autres, jamais un passage obligé.

Le format de restitution varie également d’un accompagnement à l’autre : certains coachs proposent une séance dédiée à la restitution avant d’entrer dans le travail de fond, d’autres l’intègrent directement à la première séance de travail. Aucun format n’est intrinsèquement supérieur à l’autre ; ce qui compte est que la restitution laisse au dirigeant le temps de réagir, et au besoin de contester une partie du résultat, avant qu’elle ne serve de base à la suite de l’accompagnement.

Ce que cela fait gagner au démarrage

Le principal gain se situe dans les premières séances. Sans repère partagé, une part du travail initial consiste à cartographier, à tâtons, la façon dont le dirigeant fonctionne — ce qui le stresse, ce qui l’énergise, comment il communique sous pression. Un profil de personnalité donne un point de départ à cette cartographie et permet au coach de poser plus vite des questions ciblées, plutôt que de consacrer plusieurs séances à des questions génériques. Il facilite aussi, pour le dirigeant lui-même, la mise en mots de tendances qu’il perçoit confusément sans être capable de les nommer.

Ce gain de temps compte particulièrement pour un dirigeant, dont l’emploi du temps laisse rarement la place à un nombre illimité de séances. Arriver plus vite à une matière de travail concrète, plutôt que de passer plusieurs rendez-vous à explorer des généralités, correspond à ce que la plupart des dirigeants attendent d’un accompagnement : un usage efficace du temps disponible.

Les angles morts de l’outil

Le questionnaire repose sur l’auto-évaluation : il mesure comment le dirigeant se perçoit, pas comment il agit réellement ni comment son entourage le perçoit — deux images qui peuvent diverger, surtout à un niveau de responsabilité où le retour honnête devient plus rare. Un résultat traduit une préférence déclarée, pas une compétence : une préférence marquée pour l’extraversion, par exemple, ne dit rien de la qualité réelle de la communication du dirigeant.

Le modèle fait par ailleurs l’objet de critiques méthodologiques dans une partie de la recherche en psychologie, portant notamment sur la stabilité des résultats d’un passage à l’autre du même questionnaire. Cela ne rend pas l’outil inutile en contexte de coaching — il n’y est pas employé comme un instrument de mesure scientifique mais comme un support de conversation — mais cela justifie de ne jamais lui accorder plus de poids qu’à un point de départ.

Le questionnaire n’est d’ailleurs qu’une source parmi d’autres dans le travail du coach. Au fil des séances, l’observation directe du dirigeant — sa façon de raconter une situation, les mots qu’il choisit, ce sur quoi il revient spontanément — apporte des indications au moins aussi précieuses que le résultat d’un questionnaire rempli en une seule fois. Certains accompagnements s’appuient aussi sur un retour recueilli auprès de l’entourage professionnel du dirigeant, qui donne une image de la façon dont il est perçu, à mettre en regard de la façon dont il se perçoit lui-même à travers le MBTI. Le profil gagne toujours à être confronté à ces autres sources plutôt qu’à être pris pour argent comptant.

Le risque le plus concret reste l’enfermement : réduire un dirigeant à quatre lettres, au point de justifier une décision de management par son type plutôt que par la situation réelle, est un détournement de l’outil. Un profil décrit une tendance à un instant donné ; il n’explique pas tout, et il évolue avec l’expérience et le contexte. Un dirigeant qui a occupé des fonctions très différentes au cours de sa carrière constate d’ailleurs souvent que certaines de ses préférences se sont affinées, voire déplacées, sans que cela remette en cause l’intérêt du repère initial.

Un dernier angle mort mérite d’être signalé : le profil peut devenir une excuse commode. « C’est mon profil, je ne peux pas faire autrement » ferme une réflexion que le coaching cherche au contraire à ouvrir. Un profil décrit une préférence, c’est-à-dire ce vers quoi une personne va spontanément — pas une limite infranchissable. Une part du travail en séance consiste précisément à distinguer ce qui relève d’une préférence réelle de ce qui relève d’une habitude jamais interrogée.

Ce que cela change pour l’équipe autour du dirigeant

Le bénéfice ne s’arrête pas au dirigeant lui-même. Une fois qu’il dispose d’un vocabulaire pour nommer sa propre manière de fonctionner, il devient souvent plus facile pour lui de repérer, et de respecter, les manières de fonctionner différentes des membres de son équipe — sans chercher à faire correspondre mécaniquement un profil à une compétence, ni à justifier une décision managériale par le seul type d’un collaborateur. La connaissance du profil du dirigeant ne change rien, en soi, à la qualité de ses décisions ; elle change en revanche la façon dont il peut les expliquer, et la façon dont il entend les réactions qu’elles suscitent.

Ce que le MBTI ne remplace pas

Aucun type MBTI ne fait, à lui seul, un bon dirigeant. Chacun des seize profils compte des dirigeants qui réussissent et d’autres qui échouent, et ce qui les sépare tient davantage à la conscience qu’ils ont de leur propre fonctionnement, au travail qu’ils acceptent de faire sur eux-mêmes, et au contexte dans lequel ils exercent, qu’à la combinaison de lettres qui les décrit. Un profil ne prédit ni la réussite ni l’échec : il donne un vocabulaire pour en parler.

Cette absence de lien entre profil et réussite se vérifie concrètement. Un dirigeant qui a une préférence marquée pour l’introversion n’est pas moins légitime à la tête d’une organisation qu’un dirigeant plutôt extraverti : la manière dont il exerce cette légitimité diffère, sa capacité à l’exercer n’en dépend pas. De la même façon, une préférence pour le jugement, associée à un besoin de structure et de décisions tranchées, ne produit pas un management plus efficace qu’une préférence pour la perception, plus à l’aise avec l’ambiguïté et l’ajustement en continu : chacune de ces tendances a ses forces et ses coûts, selon la situation à laquelle elle s’applique.

Le questionnaire ne remplace pas non plus le travail de coaching lui-même. C’est la conversation qui suit le résultat, pas le résultat en soi, qui produit un effet sur la manière dont le dirigeant décide et communique. Un profil qu’on lit seul, sans accompagnement pour le mettre en discussion, reste une curiosité sans effet pratique durable — rien ne remplace, sur ce point, le cadre et le déroulement d’un accompagnement en bonne et due forme.

Utilisé ainsi — comme un point de départ à discuter, jamais comme un verdict — un outil de profil de personnalité rend un accompagnement de dirigeant plus rapide à démarrer et plus précis dans son vocabulaire. Il ne dispense d’aucune des étapes que suppose par ailleurs un accompagnement sérieux, et ne garantit à lui seul aucun résultat.