Une équipe où tout le monde se ressemble : le risque qu’on ne voit pas

Il existe des équipes où les réunions sont courtes, où l’on se comprend à demi-mot, où les décisions se prennent sans que personne ne traîne des pieds. Elles sont agréables à diriger et elles obtiennent souvent de bons résultats. On les cite en exemple.

Puis un jour, elles ratent quelque chose de gros, et toutes en même temps. Personne n’avait vu venir, ce qui est exactement le problème : dans une équipe où tout le monde fonctionne pareil, les angles morts sont partagés.

L’homogénéité ne se décide jamais

Aucun responsable n’a annoncé qu’il recruterait des gens semblables à lui. Le résultat s’obtient par accumulation de petites décisions raisonnables.

En recrutement, à compétences équivalentes, on retient le candidat avec qui l’entretien s’est bien déroulé. « Bon feeling » signifie très souvent : cette personne décide comme moi, parle comme moi, a le même rapport que moi au conflit et à l’urgence. Le biais est documenté, il porte un nom en psychologie du recrutement, et il résiste très bien à la bonne volonté de celui qui recrute.

En cooptation, chacun recommande les gens de son réseau, lequel ressemble à son réseau. En affectation, on confie les dossiers visibles à ceux qui ne demandent pas d’effort d’ajustement. Enfin, les départs font le reste : celui qui fonctionnait autrement, qui trouvait les réunions trop rapides ou les décisions trop peu documentées, finit par partir — et l’équipe conclut qu’il n’était pas fait pour la maison.

Trois ans suffisent. Personne n’a rien décidé, et l’équipe s’est refermée sur un seul mode de fonctionnement.

Ce qu’une équipe homogène réussit

Il faut le dire, parce que c’est ce qui rend le phénomène difficile à combattre : ces équipes sont réellement efficaces sur une classe de problèmes.

Elles décident vite, puisqu’elles n’ont pas besoin d’expliciter leurs critères — ils sont partagés. Elles exécutent bien, puisque chacun anticipe ce que les autres vont faire. Elles supportent la pression, puisqu’elles n’ont pas à gérer en plus des désaccords de méthode. Sur une tâche connue, avec un objectif clair et un délai court, l’équipe homogène gagne.

Ce n’est donc pas une pathologie. C’est un réglage, excellent dans un cas et dangereux dans l’autre.

Ce qu’elle ne voit pas

Le danger apparaît dès que la tâche devient incertaine, c’est-à-dire dès qu’il faut détecter un problème avant de le résoudre.

Une équipe composée de gens qui vont vite manquera systématiquement les signaux faibles : personne n’a le réflexe de vérifier. Une équipe composée de gens qui vérifient laissera passer les fenêtres d’opportunité : personne n’a le réflexe de partir sans être sûr. Une équipe où tout le monde tient à la bonne entente ne verra pas venir un conflit qu’il fallait ouvrir ; une équipe où tout le monde aime le débat frontal perdra ses membres les plus discrets sans s’en apercevoir.

Le mécanisme collectif est connu depuis longtemps sous le nom de pensée de groupe : dans un groupe cohésif, le désaccord devient socialement coûteux, les objections s’autocensurent, et l’unanimité apparente est prise pour une confirmation. Une équipe homogène n’a même pas besoin d’en arriver là — elle n’a tout simplement personne pour formuler l’objection. C’est la raison pour laquelle les écarts de fonctionnement dans une équipe méritent d’être regardés comme une ressource avant d’être vécus comme une friction.

Le paradoxe qui complique tout

Les travaux sur les équipes diverses aboutissent à un constat inconfortable. Sur des tâches complexes, ces équipes obtiennent de meilleurs résultats — et leurs membres les jugent moins performantes que les équipes homogènes ne se jugent elles-mêmes.

L’explication tient à l’effort. Dans un groupe hétérogène, il faut expliciter ce qui allait de soi, reformuler, justifier un critère. Cet effort est ressenti comme de la lourdeur, et la lourdeur est interprétée comme de l’inefficacité. Dans un groupe homogène, la fluidité est ressentie comme de la compétence.

Autrement dit, la perception va dans le sens inverse du résultat. Une équipe homogène se croit meilleure qu’elle n’est, une équipe diverse se croit moins bonne qu’elle n’est. C’est pourquoi le sujet ne se règle pas par le ressenti des intéressés, et pourquoi il faut des points de contrôle objectifs — combien de fois quelqu’un a-t-il exprimé un désaccord ce trimestre, et qu’en a-t-on fait.

Ce qu’on peut corriger sans recruter

Recruter différemment est le levier le plus puissant, et le plus lent. En attendant, trois gestes produisent une partie de l’effet.

Attribuer le rôle de contradicteur. Désigner, à tour de rôle, quelqu’un chargé d’argumenter contre la décision qui se dessine. Le procédé paraît artificiel les deux premières fois, puis cesse de l’être. Son intérêt est de dissocier l’objection de la personne : celui qui objecte remplit une fonction, il ne se met pas en danger.

Séparer la production d’options et le choix. Une équipe homogène converge trop tôt. Imposer que trois options soient formulées avant qu’aucune ne soit discutée oblige à occuper un terrain que personne n’occupe spontanément.

Aller chercher l’avis de ceux qui ne sont pas dans la pièce. Le terrain, un service voisin, un client. Ce n’est pas de la consultation de courtoisie : c’est le seul moyen d’importer un point de vue que l’équipe ne produira pas elle-même.

Reste la question de l’arrivant. Une équipe très homogène est brutale avec quelqu’un qui fonctionne autrement — non par hostilité, mais parce que rien n’y est explicite et que tout doit s’y deviner. C’est le moment où l’on découvre ce que l’autonomie demande réellement à chacun, et où l’équipe apprend, si elle y consent, à dire tout haut des règles qu’elle n’avait jamais eu besoin d’écrire.