Management situationnel Hersey et Blanchard

Le management situationnel de Hersey et Blanchard propose d’ajuster le style de direction au niveau d’autonomie de chaque collaborateur, plutôt que d’appliquer la même méthode à toute une équipe. L’idée est simple à énoncer. Elle se complique dès qu’elle s’applique à une équipe réelle, où les personnes se parlent, se comparent et remarquent vite que leur manager ne les traite pas de la même façon. C’est cette mise à l’épreuve du quotidien, plus que le modèle lui-même, qui occupe les lignes qui suivent.

Le modèle a longtemps circulé comme une recette de management individuel, presque un exercice mental que le manager mène seul, face à chaque collaborateur pris isolément. Or aucune équipe ne fonctionne comme une collection d’individus isolés : les styles adoptés circulent, se comparent, se racontent d’un bureau à l’autre, et c’est cette circulation qui transforme un outil de management personnel en enjeu collectif.

Les quatre styles, en bref

Paul Hersey et Ken Blanchard publient leur modèle en 1969, sous le nom de théorie du cycle de vie du leadership, avant de le rebaptiser leadership situationnel. Les deux auteurs se séparent ensuite et font chacun évoluer leur version du modèle de son côté, ce qui explique qu’on en trouve aujourd’hui plusieurs variantes. Ce qui reste commun aux deux lignées, ce sont quatre styles de management à choisir selon le niveau d’autonomie du collaborateur sur la tâche concernée :

• le style directif, pour un niveau d’autonomie faible, avec des consignes précises et un suivi rapproché ;
• le style persuasif, qui explique et argumente les décisions sans encore les partager ;
• le style participatif, qui associe le collaborateur au choix et à la façon de faire ;
• le style délégatif, qui confie la tâche sans supervision rapprochée.

Le détail des deux axes du modèle — la part de directives et la part de soutien relationnel — ainsi que le tableau de correspondance entre style et niveau d’autonomie ne sont pas repris ici : ce n’est qu’un rappel avant d’entrer dans ce que ce modèle change, concrètement, une fois qu’il s’applique à une équipe déjà constituée.

L’équité perçue quand les styles diffèrent d’une personne à l’autre

Un manager qui applique correctement le modèle ne traite pas deux collaborateurs de la même façon. À l’un, dont l’autonomie sur une tâche donnée est encore faible, il donnera des consignes précises et un suivi serré. À un autre, plus expérimenté sur ce même type de tâche, il laissera l’initiative et ne demandera qu’un compte rendu a posteriori. Le problème ne vient pas du modèle : il vient du fait que ces deux collaborateurs travaillent dans le même service, se croisent chaque jour et comparent naturellement ce qu’on leur demande, la façon dont on leur parle et la liberté qu’on leur laisse.

Ce qui se lit, de l’extérieur, comme un traitement différencié fondé sur un critère objectif se lit souvent, pour l’intéressé, comme un manque de confiance ou un favoritisme. Celui qui reçoit des consignes détaillées peut se demander pourquoi son collègue, sur un sujet voisin, a été laissé libre d’organiser son travail. Celui à qui l’on confie un dossier sans supervision peut, à l’inverse, se sentir chargé d’un sujet dont personne d’autre ne veut, ou au contraire flatté d’une confiance qu’il perçoit comme arbitraire. Le soupçon s’installe d’autant plus facilement que le manager ne dit rien de sa logique : deux styles différents, sans explication, ressemblent avant tout à deux traitements différents, et l’équipe en tire ses propres conclusions, rarement flatteuses pour celui qui les distribue.

Un exemple suffit à rendre la mécanique concrète. Dans un service qui traite des dossiers clients, deux collaborateurs occupent des postes équivalents depuis un an. L’un maîtrise déjà les dossiers complexes et reçoit, sur ce type de dossier, une large autonomie ; l’autre, arrivé au même moment mais venant d’un tout autre secteur, a encore besoin d’un cadrage précis sur les mêmes dossiers. Le manager qui applique le modèle a raison de les traiter différemment sur ce point précis. Mais si, dans le même temps, il continue de cadrer étroitement le premier sur un tout autre sujet où celui-ci est pourtant devenu autonome, l’écart de traitement cesse d’avoir une justification claire aux yeux de l’équipe, et le soupçon d’un jugement global — « le manager préfère untel » — remplace la lecture tâche par tâche que le modèle est censé produire.

La façon de désamorcer ce soupçon n’est pas de traiter tout le monde pareil — ce serait renoncer au principe même du modèle et revenir à un style unique, avec ses propres limites. Elle consiste à rendre le critère visible, à l’équipe et pas seulement à l’individu concerné : dire que le niveau d’accompagnement dépend de l’expérience acquise sur la tâche en question, pas de la personne en général ni d’une préférence du manager. Un collaborateur très autonome sur un dossier peut très bien avoir besoin d’un cadrage serré sur un autre, nouveau pour lui ; le préciser ouvertement change la lecture qu’en fait l’entourage. Ce même souci d’expliquer le traitement réservé à chacun revient d’ailleurs dans la gestion des différents types de personnalité au sein d’une équipe, où la même vigilance s’impose pour d’autres raisons. L’équité ne se joue pas sur l’identité du traitement accordé à chacun, mais sur la clarté du critère qui le justifie et sur le fait que ce critère porte sur la tâche, jamais sur la personne elle-même.

Un manager peut aller plus loin en fixant, avec chaque collaborateur, un point de passage explicite : à partir de quel signe visible (autonomie tenue sur plusieurs semaines, erreurs qui disparaissent, initiatives pertinentes) le style évoluera vers plus de liberté. Cette visibilité a un effet secondaire utile : elle transforme un jugement qui pourrait sembler arbitraire en trajectoire lisible, que le collaborateur peut lui-même suivre et anticiper, ce qui réduit d’autant le terrain du soupçon de favoritisme.

Quand toute l’équipe change de niveau en même temps

Le modèle est pensé pour un ajustement individuel, tâche par tâche. Il existe pourtant des moments où c’est le niveau d’autonomie de l’équipe entière qui bascule d’un coup, indépendamment des personnes qui la composent. L’arrivée d’un nouvel outil ou d’un nouveau logiciel remet tout le monde, y compris les plus expérimentés, en position d’apprentissage : les repères construits sur l’ancien système ne valent plus grand-chose sur le nouveau, et l’autonomie affichée la semaine précédente disparaît du jour au lendemain. Une réorganisation qui redistribue le périmètre des postes produit un effet comparable : les habitudes acquises sur l’ancien poste ne transposent pas automatiquement sur le nouveau, même pour un collaborateur reconnu comme très autonome auparavant. Le départ d’un expert reconnu, sur lequel l’équipe s’appuyait sans que cela soit formalisé nulle part, fait quant à lui apparaître un manque d’autonomie qui existait déjà mais restait invisible tant que cette personne comblait les manques des autres sans qu’on s’en aperçoive.

Dans ces trois situations, le manager qui continue d’appliquer à chacun le style qui convenait la semaine précédente se trompe de diagnostic. Ce n’est pas telle personne qui a régressé ; c’est la situation, pour tout le groupe, qui a changé. La réponse cohérente avec le modèle consiste à resserrer l’accompagnement pour l’ensemble de l’équipe, le temps que les nouveaux repères s’installent, plutôt que de maintenir un style délégatif devenu inadapté au nom de l’historique de la relation ou de l’ancienneté acquise. Ce resserrement collectif et temporaire n’a rien d’un désaveu envers l’équipe : il correspond exactement à ce que le modèle recommande, appliqué à une échelle qu’il n’envisage pas explicitement mais qu’il n’exclut pas non plus.

Le point de vigilance, dans ce cas de figure, est la durée. Un resserrement qui se prolonge bien au-delà du temps d’apprentissage réel finit par être perçu comme une reprise en main durable et non comme une réponse temporaire à un changement identifié. Annoncer, dès le départ, que l’accompagnement plus serré est lié à la nouveauté de la situation — et non à une remise en cause générale des compétences de l’équipe — évite ce malentendu et facilite le retour progressif à des styles plus délégatifs une fois les nouveaux repères acquis.

Ce type de bascule collective a aussi un effet sur le moral qu’il vaut la peine d’anticiper. Des collaborateurs habitués depuis longtemps à un style délégatif vivent souvent mal un retour, même temporaire, à des consignes plus détaillées : ils peuvent y lire une remise en cause de leur compétence générale, alors qu’il ne s’agit que d’une adaptation à une situation nouvelle et commune à tous. Nommer explicitement l’origine du changement — le nouvel outil, la réorganisation, le départ constaté — évite que chacun cherche une explication individuelle à un phénomène qui, en réalité, ne concerne personne en particulier.

Les équipes à niveaux très hétérogènes

Certaines équipes rassemblent, sur les mêmes familles de tâches, des niveaux d’autonomie qui s’étalent du plus faible au plus élevé — un collaborateur récemment arrivé et un autre qui occupe un poste voisin depuis de nombreuses années, par exemple. Le manager y change de style plusieurs fois par jour, parfois d’une conversation à l’autre sur un sujet identique : un cadrage détaillé pour l’un, un simple point d’avancement pour l’autre, quelques minutes plus tard. Cette diversité de traitement, une fois comprise par l’équipe comme relevant d’une logique et non d’un jugement personnel, cesse d’être un problème d’équité pour devenir avant tout une charge de travail pour celui qui la porte : il faut, littéralement, changer de posture, de vocabulaire et de niveau de détail à chaque interlocuteur, parfois sans transition.

Cette charge est réelle et gagne à être reconnue plutôt que niée. Un manager qui encadre une équipe hétérogène consacre une part disproportionnée de sa journée à ce travail d’ajustement permanent, comparé à un manager dont l’équipe présente des niveaux d’expérience plus homogènes. Le savoir évite au moins de se le reprocher : ce n’est pas un manque d’organisation personnelle, c’est le prix à payer pour une équipe dont les niveaux réels sont dispersés sur les mêmes sujets. Regrouper certaines tâches par binômes, où le collaborateur le plus autonome accompagne celui qui l’est moins, peut alléger cette charge sans renoncer au principe : le style reste ajusté à la personne, mais une partie du travail de calibrage se répartit dans l’équipe elle-même plutôt que de reposer entièrement sur le manager.

Cette hétérogénéité mérite aussi d’être regardée tâche par tâche plutôt que personne par personne. Un collaborateur peu autonome sur un sujet peut l’être beaucoup sur un autre, ce qui complique encore le tableau mais évite au moins l’écueil qui consisterait à figer chacun dans un niveau global, valable pour tout ce qu’il fait. C’est précisément cette tentation de figer les personnes dans une case unique qui rejoint la question des profils comportementaux DISC, utiles pour ajuster une communication mais impuissants, à eux seuls, à dire où en est réellement quelqu’un sur telle ou telle tâche.

Certains managers, confrontés à ce type d’équipe, choisissent de regrouper dans le temps les échanges qui demandent un même registre : les points de cadrage détaillé le matin, les échanges plus courts et délégatifs en fin de journée, par exemple. Ce n’est pas une règle universelle, et l’agenda d’une équipe ne se prête pas toujours à ce genre d’organisation, mais le principe mérite d’être testé : changer de posture coûte moins cher, sur le plan de l’attention, lorsque les changements sont regroupés que lorsqu’ils s’enchaînent sans prévisibilité tout au long de la journée.

Ce qu’un profil de personnalité indique, et ce qu’il n’indique pas

Une équipe qui connaît les profils de personnalité de ses membres — MBTI ou une autre grille de lecture des comportements — est parfois tentée d’utiliser directement ce type pour situer le niveau d’autonomie de chacun sur le modèle de Hersey et Blanchard. C’est l’erreur la plus fréquente sur ce sujet, et elle mérite d’être nommée clairement : un type de personnalité et un niveau d’autonomie ne mesurent pas la même chose, et les confondre conduit à des décisions de management mal calibrées.

Le type révélé par les seize profils du MBTI décrit une préférence de fonctionnement relativement stable dans le temps — la façon dont une personne préfère prendre de l’information, arriver à une décision ou se ressourcer après un effort. Le niveau d’autonomie, au sens de Hersey et Blanchard, décrit tout autre chose : une compétence et un engagement mesurés sur une tâche précise, à un moment donné, qui évolue avec l’expérience acquise sur cette tâche précisément. Un même type de personnalité se retrouve aussi bien chez un débutant que chez un expert reconnu du même métier ; inversement, une personne peut être très autonome sur une tâche et complètement débutante sur une autre, sans que son type de personnalité ait changé entre les deux situations.

Ce que la connaissance des profils apporte réellement à ce diagnostic, c’est un éclairage sur la manière de communiquer le style choisi, pas sur le choix du style lui-même. Un collaborateur qui préfère les échanges directs et factuels recevra sans doute mieux des consignes précises formulées sans détour ; un autre, plus attentif à la dimension relationnelle, aura besoin que ce même niveau de cadrage soit accompagné de davantage d’explications sur les raisons du choix. La forme du message peut donc s’ajuster au profil de la personne. Le fond — le niveau d’autonomie réellement observé sur la tâche en cours — reste, lui, ce qui détermine le style à adopter, et lui seul. Traiter un type de personnalité comme un indicateur d’autonomie revient à répondre à la mauvaise question avec un outil qui n’a jamais été conçu pour y répondre.

Cette confusion est d’autant plus tentante qu’elle offre une facilité bienvenue : classer quelqu’un une fois, par un test, semble plus simple et plus stable que d’observer, tâche après tâche, où en est réellement son autonomie. Un type de personnalité ne change pas d’une semaine à l’autre, alors qu’un niveau d’autonomie, lui, évolue en permanence avec l’expérience acquise ; s’appuyer sur le premier pour éviter d’observer le second revient à remplacer une évaluation exigeante, mais utile, par un raccourci commode, mais trompeur.

Ce que cela change pour les entretiens individuels

Le modèle de Hersey et Blanchard trouve un prolongement naturel dans les entretiens individuels, à condition de ne pas s’y référer comme à une échelle figée. Discuter explicitement, lors d’un entretien, du niveau d’autonomie perçu sur chaque grande famille de tâches — plutôt que de porter un jugement global sur le collaborateur — permet de vérifier que le diagnostic du manager rejoint, au moins en partie, la perception que le collaborateur a de lui-même. Un écart entre les deux n’est pas nécessairement le signe d’une erreur d’appréciation : il arrive qu’un collaborateur se sente plus autonome qu’il ne l’est réellement sur un sujet technique récent, ou au contraire qu’il sous-estime une compétence acquise sans en avoir pleinement conscience.

Ce dialogue a un avantage supplémentaire dans une équipe qui compare les traitements : il donne au collaborateur un rôle actif dans la détermination de son propre niveau d’accompagnement, plutôt que de le laisser subir une décision qu’il ne comprend pas. Un collaborateur qui a explicitement convenu, avec son manager, des conditions dans lesquelles il recevra plus d’autonomie sur tel type de dossier a moins de raisons de percevoir un traitement différent de celui d’un collègue comme injuste : il connaît le chemin qui l’y mènera, et peut le suivre lui-même.

Une évaluation qui reste celle du manager

Le niveau d’autonomie de chaque collaborateur, dans le modèle de Hersey et Blanchard, est apprécié par le manager lui-même : il n’existe pas de mesure extérieure et indépendante qui vienne confirmer ou contredire son jugement au fil du temps. Cette évaluation est donc exposée aux mêmes biais que toute appréciation subjective portée sur autrui — la sympathie ressentie pour tel collaborateur, le souvenir marquant d’un échec passé, ou simplement la proximité de style entre celui qui observe et celui qui est observé, qui peut conduire à surestimer l’autonomie d’un collaborateur qui fonctionne comme le manager et à sous-estimer celle d’un collaborateur qui fonctionne différemment.

Ce point mérite d’autant plus d’attention que la validation empirique du modèle reste faible : les travaux qui ont cherché à vérifier scientifiquement son fonctionnement n’ont pas apporté de confirmation solide que le fait de faire correspondre précisément style et niveau d’autonomie améliore la performance de façon mesurable. Cela ne rend pas le modèle inutile pour autant — il fournit un vocabulaire commun, facile à partager en équipe, et une grille de lecture simple pour ouvrir une conversation sur l’accompagnement souhaité. Mais cela invite à le manier comme un outil de discussion plutôt que comme une mesure exacte et incontestable, en particulier lorsqu’il sert, explicitement ou non, à justifier des différences de traitement entre plusieurs collaborateurs d’une même équipe. Croiser son propre jugement avec l’avis d’un autre manager, ou simplement demander au collaborateur concerné comment il évalue lui-même son autonomie sur la tâche, reste un moyen simple de limiter ce biais sans abandonner l’outil.

Utilisé avec cette prudence, le modèle de Hersey et Blanchard rend service moins par sa grille en quatre cases que par ce qu’il oblige à formuler à voix haute : pourquoi tel collaborateur reçoit tel accompagnement, et à quelles conditions cet accompagnement est amené à changer. Dans une équipe qui se parle, cette explicitation vaut souvent davantage que le respect scrupuleux du modèle lui-même, y compris pour un manager qui s’appuie par ailleurs sur les styles de leadership habituellement mobilisés en entreprise pour construire sa pratique au quotidien.

FAQ

Faut-il traiter tous les membres d’une équipe de la même façon ?

Non : le principe même du management situationnel est d’ajuster le style au niveau d’autonomie de chacun sur la tâche concernée. L’enjeu n’est pas l’uniformité du traitement, mais la clarté du critère qui explique pourquoi il diffère d’une personne à l’autre.

Comment expliquer à une équipe que deux collègues ne reçoivent pas le même accompagnement ?

En rendant le critère visible plutôt qu’en le laissant deviner : préciser que le niveau d’accompagnement dépend de l’expérience acquise sur la tâche en question, et non d’une préférence personnelle ou d’un jugement porté sur la personne dans son ensemble.

Le MBTI permet-il de connaître le niveau d’autonomie d’un collaborateur ?

Non. Le type de personnalité décrit une préférence de fonctionnement stable, tandis que le niveau d’autonomie décrit une compétence liée à une tâche précise, qui évolue avec l’expérience. Les deux notions sont indépendantes l’une de l’autre.

Que faire quand toute une équipe perd en autonomie après un changement d’outil ou de réorganisation ?

Resserrer temporairement l’accompagnement pour l’ensemble de l’équipe, le temps que les nouveaux repères s’installent, en précisant que ce resserrement est lié à la situation et non à une remise en cause des compétences déjà acquises.

Le niveau d’autonomie évalué par le manager est-il toujours fiable ?

Pas nécessairement : cette évaluation reste un jugement subjectif, exposé aux biais habituels de toute appréciation portée sur autrui, dans un modèle dont la validation scientifique reste par ailleurs limitée.