La gestion du leadership au sein d’une entreprise

Le leadership est l’un des mots les plus employés du vocabulaire managérial, et l’un des moins définis clairement. On l’invoque pour expliquer qu’une équipe avance bien, ou au contraire qu’elle patine ; on le recherche chez un candidat au recrutement sans toujours savoir précisément ce qu’on cherche derrière le mot. Ce qu’il recouvre concrètement dans une entreprise, pourquoi il ne se confond ni avec le titre de dirigeant ni avec la fonction de manager, et ce qui fait réellement progresser quelqu’un sur ce terrain : voilà ce qui occupe les lignes qui suivent, avec un principe qui les traverse toutes — le leadership se construit et se répartit dans une équipe, il ne se décrète pas d’en haut.

Un mot qui recouvre plusieurs réalités

Cette imprécision n’est pas un hasard de vocabulaire : le mot désigne des situations différentes selon qui l’emploie, et les définitions qui circulent divergent parce qu’elles répondent à des questions différentes. Pour un comité de recrutement, le leadership désigne la capacité à porter une décision devant un groupe qui n’est pas convaincu d’avance. Pour un collaborateur qui vient de rejoindre une équipe, il désigne plutôt la personne vers qui l’on se tourne quand un problème dépasse le cadre habituel, qu’elle en ait le titre ou non. Aucune de ces définitions n’est fausse ; elles décrivent des facettes différentes d’un même phénomène, ce qui explique pourquoi tant de discussions sur le leadership tournent en rond : chacun parle d’une chose légèrement différente en croyant parler de la même.

Une confusion fréquente mérite d’être nommée pour elle-même : diriger et manager ne sont pas la même activité, même si les deux se retrouvent souvent chez la même personne. Diriger, c’est fixer un cap, trancher entre plusieurs options quand l’issue reste incertaine, et engager l’entreprise ou l’équipe sur ce choix. Manager, c’est organiser le travail au quotidien : répartir les tâches, suivre l’avancement, résoudre les frictions qui surgissent entre deux échéances. On peut très bien manager sans jamais avoir à trancher un choix qui engage durablement une équipe ; on peut aussi diriger sans se soucier une seule journée de la façon dont le travail se répartit concrètement. Le leadership, lui, ne se confond avec aucun des deux : c’est ce qui fait qu’un cap fixé par un dirigeant est effectivement suivi, ou qu’une organisation décidée par un manager est effectivement adoptée plutôt que contournée. Un dirigeant sans leadership voit ses décisions appliquées du bout des lèvres ; un manager sans leadership voit son organisation respectée sur le papier et recontournée dans les faits.

Cette distinction éclaire un fait que l’expérience de terrain confirme plus souvent que la théorie ne le laisse penser : l’influence, dans une équipe, ne suit pas toujours la ligne hiérarchique. Il existe, dans presque toute organisation, des personnes que l’on consulte avant de trancher, dont l’avis pèse dans une réunion alors même qu’elles n’occupent aucune fonction d’encadrement. Cette influence se construit sur la durée, à partir de décisions passées qui se sont révélées justes, d’une capacité à dire les choses sans détour au bon moment, ou simplement d’une écoute qui donne à chacun l’impression d’avoir été entendu avant qu’une décision soit prise. Un manager avisé repère ces personnes et s’appuie sur elles plutôt que de les percevoir comme une concurrence informelle à son autorité ; les ignorer, ou pire, les évincer parce qu’elles ne sont pas à leur place dans l’organigramme, prive l’équipe d’une ressource qu’aucun titre ne remplace.

Développer son leadership : ce qui fait réellement progresser

Puisque le leadership se construit plutôt qu’il ne se décrète, la question qui suit logiquement est de savoir ce qui fait réellement progresser quelqu’un sur ce terrain. La formation apporte un vocabulaire commun et quelques repères utiles — comment structurer un message, comment préparer un entretien difficile — mais elle reste, à elle seule, insuffisante : on ne devient pas plus capable de trancher dans l’incertitude en écoutant un exposé sur le sujet, pas plus qu’on n’apprend à nager en lisant un manuel.

Ce qui fait réellement progresser, c’est l’exposition à de vraies décisions, avec de vraies conséquences. Confier à quelqu’un la responsabilité d’un projet dont l’issue n’est pas garantie d’avance, et le laisser assumer les choix qu’il fait — y compris ceux qui se révèlent, après coup, moins bons que d’autres — apprend en quelques mois ce qu’aucune formation ne transmet en quelques jours. Cette responsabilité doit rester réelle : une personne à qui l’on confie un dossier tout en gardant la main sur chaque décision n’apprend rien, elle exécute.

Le retour que reçoit cette personne compte tout autant que l’expérience elle-même, à condition qu’il vienne de plusieurs directions. Le retour de la hiérarchie porte en général sur le résultat obtenu ; celui des personnes qu’elle a elle-même encadrées ou sollicitées porte sur autre chose, souvent plus utile pour progresser : la façon dont les décisions ont été expliquées, le moment où l’écoute a manqué, le ton employé dans un moment de tension. Une personne qui ne reçoit jamais ce second type de retour construit une image de son propre leadership qui ne correspond pas à ce que vit réellement son entourage — et le décalage se découvre en général au pire moment, quand la confiance s’est déjà érodée.

Un dernier point mérite d’être dit sans détour, tant l’idée inverse circule encore : aucun type de personnalité ne fait, à lui seul, un bon dirigeant. Le MBTI, comme tout autre modèle de personnalité, décrit des préférences de fonctionnement — la façon dont quelqu’un préfère prendre de l’information ou arriver à une décision — pas une aptitude à diriger. Des personnes de tous les profils exercent un leadership reconnu par leur entourage, et des personnes de ces mêmes profils échouent à l’exercer ; ce qui distingue les unes des autres tient à l’expérience accumulée, à la qualité du retour reçu et à la capacité à ajuster son propre fonctionnement au contexte, pas au type révélé par un questionnaire. Cette question est développée plus en détail à propos d’un accompagnement de coaching qui s’appuie sur le MBTI pour préparer une fonction de dirigeant, où elle occupe une place centrale.

Encourager l’innovation et la créativité au sein de l’entreprise

L’innovation, dans une équipe, part rarement d’en haut. Elle naît le plus souvent d’une remarque faite en passant par quelqu’un qui a repéré un détail que personne d’autre n’avait relevé, ou d’une question posée par une personne qui n’a pourtant aucune autorité formelle pour la poser. Ce constat rejoint directement ce qui vient d’être dit sur l’influence qui ne suit pas la hiérarchie : la créativité d’une équipe dépend moins de la présence d’un chef inspiré que de la capacité de l’organisation à entendre une idée venue d’ailleurs que du sommet.

Cette capacité à entendre ne va pas de soi. Une idée formulée par une personne junior, ou par quelqu’un qui n’est pas dans la ligne hiérarchique directe du sujet concerné, se heurte souvent à un filtre invisible : on l’écoute poliment avant de revenir à ce qui était prévu. Le rôle du leadership, ici, consiste moins à avoir soi-même de bonnes idées qu’à construire les conditions dans lesquelles une idée peut circuler jusqu’à la bonne personne, quel que soit son point de départ dans l’organigramme. Cela suppose de poser, dans une réunion, la question qui permet à quelqu’un de plus réservé de s’exprimer, ou de reprendre explicitement une suggestion venue d’un rang qu’on n’attendait pas à cet endroit en le disant à voix haute, plutôt qu’en se contentant de la reprendre à son compte sans le mentionner.

Le risque inverse mérite d’être nommé : une équipe où une seule personne concentre toute la parole créative finit par s’appauvrir, même si cette personne est réellement compétente. Les autres cessent, au bout d’un moment, de proposer, non par manque d’idées mais parce que l’expérience leur a appris que ce n’était pas la peine. Reconnaître explicitement une contribution — dire d’où vient une idée qui a été retenue, plutôt que la présenter comme une évidence collective — coûte peu et entretient, à l’inverse, l’habitude de proposer.

Promouvoir l’esprit d’équipe et la coopération

Ce qui a été dit jusqu’ici converge vers une même idée : le leadership gagne à se répartir dans une équipe plutôt qu’à rester concentré dans une seule paire de mains. Une équipe où une seule personne exerce toutes les fonctions qui relèvent du leadership — trancher, arbitrer, représenter le groupe à l’extérieur, porter une décision impopulaire — tient tant que cette personne est présente. Le jour où elle est absente, en congé ou simplement occupée ailleurs, l’équipe se retrouve sans personne vers qui se tourner, alors même que plusieurs de ses membres en auraient été capables si l’occasion leur en avait été donnée plus tôt.

Répartir le leadership ne veut pas dire renoncer à toute organisation hiérarchique : cela veut dire confier, à tour de rôle ou selon les sujets, la responsabilité de trancher, de représenter le groupe dans une réunion, ou de porter une décision devant une équipe voisine. Une personne qui n’a jamais eu l’occasion de porter une décision devant un public qui ne lui est pas acquis d’avance ne développe jamais cette capacité, quelle que soit sa compétence technique par ailleurs. Confier ce rôle, même ponctuellement, à des personnes différentes selon les sujets construit, avec le temps, une équipe où plusieurs personnes savent prendre la suite si besoin.

Cette répartition profite aussi de ce que chaque profil apporte spontanément à la fonction : certains tranchent vite et assument sans détour une décision impopulaire, d’autres prennent le temps d’associer le groupe avant de trancher et obtiennent, ce faisant, une adhésion plus large mais plus lente à se construire. Aucune de ces deux manières n’est supérieure à l’autre dans l’absolu ; elles conviennent à des situations différentes, ce qui est précisément la raison pour laquelle une équipe gagne à ne pas concentrer le rôle sur une seule personne. La diversité des profils de personnalité au sein d’une équipe, avec ses apports et ses frictions prévisibles, est traitée plus longuement par ailleurs.

Améliorer la communication et la gestion des conflits

La communication reste, de tous les ingrédients du leadership, celui qui se voit le plus et se travaille le plus facilement au quotidien. Une décision bien prise mais mal expliquée produit souvent le même résultat qu’une décision mal prise : elle n’est pas suivie, ou elle l’est à contrecœur. Expliquer le raisonnement qui mène à un choix, pas seulement le choix lui-même, change souvent la façon dont une équipe l’accueille, même quand ce choix ne fait pas l’unanimité.

Cette exigence de communication se double d’une exigence d’écoute, plus difficile à tenir parce qu’elle demande de renoncer, au moins un moment, à préparer sa propre réponse pendant que l’autre parle encore. Une personne qui écoute réellement une objection, plutôt que d’attendre son tour pour la contrer, obtient en général une meilleure information sur les raisons du désaccord — et parfois découvre que l’objection portait sur un point qu’elle n’avait pas anticipé, ce qui change la décision elle-même plutôt que sa seule présentation.

La gestion des conflits relève de la même logique. Un désaccord qui n’est jamais nommé ne disparaît pas : il se déplace, s’exprime ailleurs, sous une forme souvent moins directe et plus coûteuse pour l’équipe qu’un échange franc mené au bon moment. Le leadership se lit, ici, moins dans la capacité à éviter tout conflit — un objectif d’ailleurs illusoire dans une équipe qui travaille sous contrainte — que dans la capacité à tenir un désaccord sans qu’il dégénère, en distinguant ce qui relève du fond du sujet de ce qui relève simplement de la façon dont les choses ont été dites. Cette exigence d’ajustement rejoint ce qui vaut aussi pour la manière d’accompagner chaque collaborateur selon son propre niveau d’autonomie, un sujet traité plus en détail à propos du management situationnel.

Le leadership, au fond, se loge moins dans un titre ou un tempérament que dans une somme de choix répétés : accepter de partager une part de la décision, reconnaître une idée venue d’ailleurs que du sommet, expliquer plutôt qu’imposer, écouter plutôt que trancher trop vite. Aucun de ces choix n’est réservé à un type de personnalité en particulier, ce qui rend le sujet accessible à toute une équipe, pas seulement à ceux qui portent un titre de dirigeant.